Hoe gaat uw organisatie de gewenste omzetgroei realiseren?

Om het abstracte, zakelijke principes in één klap tastbaar en begrijpelijk te maken, eerst een voetbal-analogie.

Het ging het afgelopen halfjaar niet van een laaie dakje voor John Heitinga, de inmiddels aan de kant geschoven interim-trainer van Ajax. Mocht u het voetbal niet volgen: Heitinga werd halverwege het seizoen aangesteld, nadat trainer Alfred Schreuder werd ontslagen. Dat gebeurt wel vaker als een team slecht presteert, en dat deed Ajax vorig seizoen zonder twijfel. 

Onder Heitinga werden de resultaten echter niet beter. Hij zette wat spelers op andere posities, bracht jeugdspelers in en kreeg er nog een nieuwe keeper bij, maar het mocht allemaal niet baten. Hoe dat nu eigenlijk kwam, daar hoorden we niemand over. Tot nu: in de voorbereiding op het huidige seizoen gaven meerdere Ajax Spelers aan zich nu veel fitter te voelen dan vorig seizoen. Ajax kreeg vorig seizoen niet voor niets de meeste tegengoals in de laatste twintig minuten: de conditie van de spelers was beneden peil. Laat conditie nu net een eenvoudig meetbare spelers eigenschap zijn. Het lijkt erop dat Heitinga echter niet naar die data heeft gekeken, of de conditie van zijn spelers überhaupt niet heeft laten meten. En dus haalde hij zijn targets niet: Ajax won geen enkele prijs.

U snapt dat u geen kampioen kunt worden als u een slechtere conditie heeft dan uw belangrijkste tegenstanders. Op dezelfde manier kunt u uw targets als organisatie nooit halen als u niet weet waar uw groeipotentie zit. Toch gaan verrassend veel bedrijven zonder die datagedreven kennis aan de slag met hun budgetten en targetsetting voor 2024. Oftewel: ze gaan met een slechte basisconditie het nieuwe seizoen in.

Ambitieuze, realistische targets voor het nieuwe jaar kunnen stellen en vervolgens met een onderbouwd plan komen om ze ook daadwerkelijk te halen, begint met de beschikking hebben over betrouwbare, waardevolle data. Die data stellen een organisatie namelijk in staat om zicht te krijgen op groeipotentie in hun eigen portfolio, maar ook in de markt zelf. Hoe dat precies werkt, laat zich het best uitleggen aan de hand van een voorbeeld.

Stel dat u als organisatie verschillende typen klanten hebt. Laten we zeggen: 50 notarissen en 20 advocatenkantoren, in totaal dus 70 klanten. Komend jaar wilt u 10 procent groei realiseren. Veel organisaties redeneren dan heel simpel: zeven extra klanten binnenhalen. Maar hoe gaan ze dat doen? Is die groei beter te realiseren op advocatenkantoren, of op notarissen? En op basis van welke data is te verwachten dat het ene klanttype meer groeipotentie bezit dan het andere? 

Wellicht kunt u al wel 10 procent groeien op uw bestaande portfolio, dus zonder überhaupt extra klanten te moeten binnenhalen. Dat is bijvoorbeeld het geval als uit een combinatie van interne en externe data blijkt dat slechts een gedeelte van uw producten of diensten door uw klanten wordt afgenomen terwijl andere klanten meer oplossingen consumeren. Tot nu toe niets bijzonders, maar het verschil wordt gemaakt door te kijken naar specifieke klant criteria in combinatie met het consumeren van producten of diensten. Wat voor DNA hebben onze klanten? Hoe kunnen we de consumptie segmenteren? Waar zien we patronen en overeenkomstigheden? Allemaal fundamentele vragen die zeer relevant zijn om te beantwoorden vóórdat jaartargets en budgetten worden omgezet in marketingplannen.

In de praktijk gaat het helaas vaak anders en schieten bedrijven met hagel. Targets worden van bovenaf bepaald, account managers klagen dat ze te hoog zijn, en de data die nodig zouden zijn om de targets daadwerkelijk te kunnen halen, worden niet verzameld of geraadpleegd. Daarna volgen wat abstracte marketingplannen, die vaak rond Pasen alweer zijn vergeten omdat men achterloopt op de planning en koortsachtig probeert bij te sturen. Die ad-hoc besturing gaat door tot na de zomer, waarna men alweer begint met de targets en budgetten voor het volgende jaar – en in exact dezelfde valkuilen stapt.

Het leidt er niet alleen toe dat targets niet gehaald worden. Het zorgt er ook voor dat marketingbudgetten onnodig snel verdampen. Het leidt daarnaast tot accountmanagers en salesmedewerkers die niet optimaal functioneren, wat weer negatieve impact heeft op de medewerkerstevredenheid. Kortom: organisaties die lukraak aan de slag gaan zonder gebruik te maken van relevante, waardevolle data waarmee ze hun doelen zouden kunnen behalen, ondervinden daar op allerlei verschillende vlakken de negatieve gevolgen van.